论华为竞争力的根源

华为一个让外企恐惧让国人尊敬的企业，在我个人看来，华为已经是中国最有竞争力的民营企业。那么华为是如何做到这么牛的？在探讨这个问题之前，我先来说说华为在哪方面牛，免得一些不太了解华为的小白们以为华为只做手机。说起来手机只是华为最近才崛起的一个版块，华为真正赖以起家的是通信行业和电信行业。华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。

1，路由器交换机等网络设备

交换机是数据链路层的传输设备，路由器是ip层传输设备，我们使用的互联网的每一帧数据都要通过路由器和交换机进行交换和路由。这二者就好比是一张网络世界的地图，只有通过这张地图，我们才能准确无误大达到世界的每个角落。普通的网络用户可能会感到奇怪，既然华为的交换机和路由器设备这么厉害，为啥市面上很少看到华为的路由器，而像“腾达”这样的路由器到处都是呢？这是因为我们用的路由器都是家用设备，属于比较低端的设备。而华为的路由器和交换机一般在大型的数据中心机房使用，属于高端设备。交换容量和处理速度远远不是这些家用路由器所能比拟的，并且价格方面也上百万到千万级别的。

华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。这里提示下，惠普之所以榜上有名，很大程度上是收购了H3C(华为 3com)。H3C是华为和美国3com的合资公司。里面很多骨干都是华为嫡系，甚至至今都保留华为的工作作风。华为曾经想要收购H3C被美国安全机构阻挠，后来H3C被惠普收购，在这件事请上华为算是吃了亏。在中国市场上华为排行老大，华为在中国区营收120亿美元，思科20亿美元。而在全球区域，思科则是当之无愧的领导者。IDC全球以太网交换机和路由器季度跟踪调查的结果显示，全球以太网交换机市场(2/3层)在2014年第二季度达到了57亿美元的规模。从供应商的角度看，在2014年第二季度，思科的 以太网交换机(2/3层)收入占到市场份额约60%，惠普的市场份额在2014年第二季度占到了10.0%。这两者相加超过了70%的市场份额，华为中兴等其他厂商的市场份额不超过30%。所以在全球市场来说，虽说思科CEO钱伯斯说“华为是最强竞争对手”，但是华为要想超过思科还有很长的路要走。难关有评论说“思科称王的IP领域，华为的市场份额小到只能出现在数据机构市场报告的“其他”选项中”

但是就个人看来，市场份额的巨大差异有很大部分原因是思科的作为路由器企业的历史累积优势(思科1984年成立)以及作为西方企业所获得美国政府支持优势。从这些年来 美国政府不停的阻挠华为中兴可见美国人还是很怕华为的。从技术上来说，华为和思科差距不大，在某些方面还有领先。比如在400G路由器产品上，华为已经思科摔在身后。

2，运营商电信行业

来自于一家网站数据显示“在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)。华为运营商网络销量增长3.9%至266亿美元(约合人民币1649亿元)，占所有收入 的70%，其中，无线运营商业务占32%,固定网络27%,服务占31%,软件占10%。在运营商市场排名中，华为落后于销售约350亿美元(约合人民币 2169亿元)的爱立信而位列第二，领先于销售额为200亿美元(约合人民币1239亿元)的阿尔卡特-朗讯。诺基亚西门子网络的销售额为178亿美元 (约合人民币1103亿元)。想必随着中国4G移动网络的升级,华为2014年的增长速度将超过同行。”

运营上业务目前华为暂时落后爱立信排在第二位，但是华为的发展速度超过爱立信。在加上今天(2015年6月24)爱立信宣布裁员1700人，华为超越爱立信似乎只是时间的问题了。

3，手机行业

手机业务是华为新崛起的业务板块。相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。

除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。华为消费者业务手机产品线总裁何刚接受记者采访时表示，过去6个月时间里 Mate 7的累计发货已超过400万台，而这是华为卖手机的12年里首次销售一部3000元以上的手机超过10万台。除了mate7，计划中“MATE8”，“ P8”，“D8”将在2015年陆续上市，参照mate的成绩，出货量值得期待。2015年手机行业对于华为来说，这画面美得不敢想象。

上面所说的业绩只是华为竞争力的一部分，现在的华为业务很广远不止这三个行业。但是这三个行业最能代表华为的过去和现在的成就。那么华为究竟是怎样取得这些成就的呢？这个问题有很多人做过解读，有的说任正非军人出身执行力强，有的说华为崇尚狼性残酷嗜血，也有的从中国的劳动力成本来分析华为相对于外企的优势。做为一个曾经在华为就职过并且在华为竞争对手公司也待过的一个观察者，我尝试着从多个独特的方面来解读下这个问题。

华为的工作制度：一周工作60个小时

华为的工作强度在业内时出名的，每个部门当然可能略有差别。就我所在的部门来说，一个星期工作六天，周六一般是加班，每天晚上，加班到9点左右。当然有的人可能会问，这个是硬性规定的吗？有一部分是硬性规定的，另外一部分则是员工在工作进度的压力下不得已为之。6*（8+3）=66小时，当然有时候没有加班，减去6小时，大约一周工作60个小时。参照国家规定的每周40个小时的工作时间，华为的员工都是在超负荷工作的。当然周六加班那天一般是有双倍工资的，这个比大多数企业做的要好。

华为的内部一大奇观就是公司的地铺，好几百的地铺连片的摆放起来颇为壮观。中午的时候，华为整个公司熄灯，员工争分夺秒的在地铺上休息起来。华为办公室晚上一般都是灯火通明到九点十点，甚至有的员工在遇到项目紧急的时候干脆就在公司的地铺上过夜。

不得不说，华为的成功真要感谢这些为华为做出巨大奉献的员工们。他们是华为成功的基石，他们的每一分每一秒的付出成就了华为的优秀产品。他们为了华为错过了多少与家人在一起的时间，错过了多少生命中美好的瞬间。从这一点来说，外企几乎是不可能复制华为的模式的，你能想象欧美企业的员工为了工作在地铺上过夜吗？你能想到欧美员工为工作而牺牲全部的业余生活吗？

华为的培训制度，培训无处不在

每一位进入华为的新员工都是要进行培训的。这一部分我不打算多说，因为网上有一篇文章介绍的很仔细，大概就是下面这些步骤

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

这个我自己的经历来说，印象最深刻的是技术培训。

新员工入职后，由一个老员工负责带新员工，这样的老员工在内部被称为“师傅”。“师傅”负责指导新员工的日常工作安排，解疑答问，对新员工的学习进度和工作成果进行评判，甚至在生活上都有帮助。带新员工都是有额外的收入的，另外新员工的考核成果影响到老员工的绩效，所以老员工带新员工特别的负责。这是我比较欣赏的一种做法，这种老员工负责制极快的帮助新员工融入到公司中来。

除了“师傅”的培训，一个部门的新员工都要被集中起来培训，你可别以为这些培训只是过过场子。培训完了以后首先在“师傅”面前讲解一遍，觉得没问题再当着全体部门成员的面来讲解并接受提问。要知道给你提问的很多是部门内部的权威，提出的问题也是各式各样，绝不会想着给你留面子，没有好好的听培训，就等着出丑吧。

部门的培训之外还有公司的培训，新员工入职的前半年时间内，几乎每天都会有两个小时的培训。这些培训一般都安排在晚上6:30到8:30，培训都是请华为各个部分的技术骨干讲解。培训内容则比较广泛，很多都是跨部门和跨领域的。经过这些培训，新员工不仅能熟悉自己所在领域的技术还能更全面的了解到其他部门的技术，这能让员工在整个框架层面上了解到公司的产品和所涉及到的技术知识。

华为考核制度，考核停不下来

华为的考核很多，几人小组考核，部门内部考核，整部门新员工接受外部专业考核部门考核，编程规范考试，编程语言考试，安全条例考试，产品考试，网络知识考试，专业领域考试。

这些考核对新人尤其多，达到每个月至少10次以上的各种考核。考核的结果决定这新员工的绩效，同时层出不穷的考核逼着新员工抓住一切的时间去接受新知识，努力的提高自己的专业水平。所以华为的新员工随时都有一种强大的紧迫感和危机感，担心一旦没用功就会被其他人超过，积累多了就成了工作压力了。这也就是为什么很多人说华为工作压力大的原因之一了。

华为内部代码的管理，过关斩将的代码

代码是产品的灵魂，没有代码，硬件产品只能当做一堆破铜烂铁。华为的代码管理异常严格，开发人员的代码，要经过华为各种各样的审核方能通过。

华为对代码的控制总结起来主要包含以下的要素

1)，编程规范，分为产品编程规范和公司编程规范

2)，组织编程规范考试

3)，内部开发的语法检查工具

4)，内部开发的编程规范工具

5)，小组内代码审视

6)，部门内代码审视

7)，专业代码检视团队审视

8)，不达标代码退回重写

9)，代码通过后内部测试

10)，内部测试过后专业测试人员测试

11)，联调测试

华为对代码的要求那真是极高极高的，甚至是达到了苛求的地步。不仅仅要求代码正确性，运行效率，兼容性，还对代码的可读性要求极高。这是很多公司做不到的，所以在离开华为后，我看到有些公司的代码看起来乱七八糟，格式混乱，注释随意，都忍不住感叹华为的高标准。

华为的测试部门，重复的事情反复做

我不是测试部门，但是基本天天都要和测试部门打交道。华为的测试部门也是很重要，它的存在大大的减少了华为产品的bug数量。每天估计有2-3小时待在机房，我们当时所在部门业务是高端交换机路由器，一个机房内，一排排高大的机器散摆列错落有致，cpu风扇的发出的散热声交织在一起，指示灯永不停歇的在闪烁，机房内的线路蜘蛛网般密布。每一根线，每一块板块，每一个端口都要精确无误的连接在一起。不小心拔错一根光纤先可能会导致网络故障。而做测试的一个小失误也可能带来整个网络的广播风暴。

测试部门的职工每天的工作就是重复的测试开发人员的测试用例，测试新上线产品的功能。不要小看这个测试，他们的工作虽说没有开发人员那么高的技术含量，但是每天也能挖掘出大批量的问题。测试专家也是需要测试经验，测试水平，产品知识再加上不间断的测试流程给造就起来的。说起来，测试和开发人员的战斗每天都在上演。测试人员的绩效和发现的bug挂钩的，发现bug越多，说明测试能力越强。于是乎他们每天都在给开发人员找问题，而有些问题开发人员也尽可能的进行反驳。表面看，这是一场零和游戏，测试人员的业绩是建立在开发人员的问题上的，而开发人员开发的越成功也就意外着测试人员可以发现的bug越少。但是从整个公司层面来看，这种内部的部门矛盾极大保障公司产品的质量。而开发人员和测试人员在相互之间的缠斗中都把自己的业务水平带到了更高的阶层。

华为的工作计划，每天都知道你要做什么

华为员工对工作计划应该很清楚，员工每天上班的第一件事就是写每日工作计划。详细的记录你今天要做的事情，每个周末还有写好这个周的工作总结和下周的周计划。这些工作计划部门经理每天都要审阅的，并且员工如果忘记了写每天的工作计划，累积三次，被罚请全体部门成员吃“下午茶”。当然这里说的“下午茶”主要是在公司小卖部买的瓜子花生薯片鸡爪等零食。想想，我当时还真是乘机混吃了不少的鸡爪子。

工作计划不仅仅是员工写给自己看的，主管也会根据工作计划来安排工作。并且一个员工的工作计划是可以被部门内的所有员工看到的。如果某一段时间，你自己的工作比较少，那么在写工作计划的时候，你会感觉写无可写。这个时候，你自己都会主动要求主管给你安排更多的工作。因为谁都不想让大家看到自己很清闲，尤其是看到别人的工作计划表排的满满当当的时候。华为员工很少打酱油，明确的工作计划是一个重要原因。

华为的管理体系，战友和对手的转换

华为的部门经理一般也是很牛的技术工程师，是团队的核心力量。在华为你是看不到那种没技术只负责管理的部门经理的。每个经理都赤膊上阵，带领着一个部门冲锋陷阵。部门的每个成员都没有陌生感，因为他们经常在一起探讨，一起pk，一起争辩，一起进步。所以在华为，没有那种纵向很深的管理，整个团队趋向于扁平化。你的问题不仅可以和你的资深员工讨论甚至直接和经理讨论。而各个部门经理之间也是在唇枪舌剑，激烈交锋。有时候为了一个方案，部门经理之间的讨论看起来就像是在吵架，他们都认为自己的解决方案才是最优秀的。

华为内部的管理是竞争与帮助的融合体。竞争无处不在，我记得刚走进华为办公室的是被当时的场面震慑了，在一个几百平方的开放式办公室，要么两三一组的讨论着什么，要么旁若无人的盯着电脑，要么一员工在给底下的一群人做讲解。每个人都在忙碌着，每个人都全身心的投入自己当前的工作中。而员工刚入职不久，就会在这种氛围下不自觉的和其他同时入职的同事做比较。当然，有很多情况下也是相互协助的，每个人都有自己所熟知的技术来指导其他人。部门之间的合作也是很多的，比如一台路由器开发设计到系统平台，驱动层，ip层，协议开发等等，不合作是不可能单独开发出来的。

华为的技术男，高智商低情商的结合体

华为内部当然也有女员工，但是给人普遍的印象就是不修边幅的技术男。当时我所在的部门有23人，只有一个女孩子。华为的技术男有很大一部分是单身职员，好多员工都到三十多岁都没有对象，比如我“师傅”都36了依然单身一人。这有两个原因：1）长期与机器和代码打交道，导致技术男在社交方面异常单纯，与异性更是技巧不足，经验有限。所以如果你了解华为的技术男，你大概会觉得他们在某些方面是很木讷的，就是是一个“满脑子都是代码”的老古板。曾经的华为副总 “李一男”算是这群华为技术男的代表性人物：高智商，高业务水平，低情商，低社交能力。2）没有空闲时间去谈女朋友。华为的职业算是世界上最忙碌那类人的一份子。我上面说过没周66小时的工作制度，很难再抽出时间去做其他的事情。虽说“时间是海绵的水挤挤总是有的”，但如果这篇海绵的根本就没没水，再怎么挤都是无济于事的。至于“水”去哪里了，“水”已经被工作给榨干了。

在华为的女职员相比其他行业的也是不怎么爱打扮，所以你会看到华为整个公司无论男女穿着都很朴素。打扮上几乎没什么亮色，唯一有点独特的可能就是布满血丝的眼球和黑眼圈了。

华为的薪酬，人人是老板

关于华为的工资大家可能第一反应是“华为的平均薪酬28万”，这个新员工肯定是“被平均的”。哪怕是华为多次提高本科和研究生的起薪，到现在起薪也没有超过10000元。这个工资说低不低，但是要和阿里外百度等互联网巨头来比就很寒酸了。但是这个说的是起薪，华为的薪酬制度是尽可能的留着人才，一般来说在华为待的越久工资越高。一般在市场销售和研发部门工作5年后，都有不菲的年终奖和股票分红。

建立了员工与公司之间的命运共同体。 据不可靠数据来源“华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。”这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。

华为的喜讯，做为华为对手的感觉

当初在华为的时候，很多场合都要使用到工作邮箱。我印象最深刻的邮件就是“华为的喜讯”，经常就是“恭喜某某产品销售XX台，某某产品进军xx网络中 心”。这样的“喜讯”几乎每天都有，而且这样的单子收入一般是在千万以上的。从这样的邮件中你可以感受到华为的强大竞争力和公司欣欣向荣的活力和作为华为 员工的自豪感。在这样的公司工作就算再累，你也会感觉士气高昂的。

对于IT员工来说，世界上有一种绝望叫做“做华为对手”。离开华为以后，最大的感受是那种类似“华为的喜讯”大幅度的减少。我曾经也在知名企业诺基亚西门子工作过，按说这个也是一个跨国公司实力是很强的。但是我的一个部门经理曾经在会议上坦言“有时候遇到华为我们完全没法竞争，同等性能的产品，他们很多时候的价格只有我们的一半。你这让我们怎么和华为竞争”。这种感觉就是绝望，毫无胜利希望的绝望。华为在某种程度来说，已经是竞争对手的噩梦，甚至有评论把华为称为“跨国公司的梦魇”。

总结：华为竞争力强悍的原因有很多，被行内人士说的最多的是“狼性文化”。“狼性文化”是一个比较抽象的概念。作为一个华为的员工，我很少在内部听说过“狼性文化”。这或许是因为员工已然成了一匹匹狼，并且已经把狼性融入骨髓，到最后甚至很多人已经没有意识到自己已经成“狼”。当然任何公司的成功不能单独归功于“某一因素”，必然是天时地利人和的综合结果。也这导致我们探讨华为成功原因的时候需要注意一点，华为并不是可以轻易复制的。另外在提倡人文关怀的时代，华为或许某些方面应该更加人性化一点，我们在看到华为辉煌的表面也要看到无数华为员工所作出的牺牲。