CIO的定位影响ERP成败

一方面，国内企业ERP实施正在如火如荼地展开，众多厂商纷纷宣布全面转型ERP；另一方面，中间暗流涌动，很多企业折戟沉沙，很多人惊呼ERP泡沫原形毕露。

介绍了企业对ERP的理解误区和是否具有实施ERP的推断 基础，最后讨论了CIO如何在企业内部定位的问题。

一方面，国内企业ERP实施正在如火如荼地展开，众多厂商纷纷宣布全面转型ERP；另一方面，中间暗流涌动，很多企业折戟沉沙，很多人惊呼ERP泡沫原形毕露。然而，中国企业信息化过程尽管会出现曲折，但总的趋势是向上的，这是中国企业进展的必定之路。

企业实施ERP不仅仅是买一套软件，而是一个系统工程，将涉及到企业的方方面面，对企业的影响也是深远的；同时，ERP作为一种舶来品，适应中国的国情需要有个过程，事实上，国内企业普遍只从销售收入、企业规模等宏观方面考虑，而在微观方面，如文化、流程、创新等的注意力不够，这是影响中国企业ERP顺利实施的一个重要因素。下面就实践中的几个问题进行探讨，希望能为企业今后的信息化工作提供帮助。

企业对ERP的理解误区

企业上ERP之前都对ERP抱有很大的期望。因为国内企业上ERP的目的不仅仅只是降低生产作业成本，提高工作效率，一个很重要的目的就是希望通过引入ERP而导入先进的企业治理 模式。但是在实际的操作过程中，许多企业经营人员依旧 存在对ERP的理解误区，其主要有以下几种：ERP是一套先进的治理 系统，可以解决企业内部的所有问题；ERP是一套先进的计算机系统，应该全权托付计算机技术人员实施；ERP是减人增效，将实施ERP作为企业裁员的手段；将ERP的实施当成一个认证工程、形象工程来抓。

实际上，企业在实施ERP以前，首先应该对企业内部的治理 意识和治理 理念进行调整。只有辅以信息化的科学治理 模式，将企业的运行纳入理性化的治理 模式之内，才能真正接受ERP。而且，ERP的实施与运行离不开作为企业一把手的支持。只有在实施过程中，将ERP项目实施的全部过程纳入整个治理 体制，从各个方面予以支持，ERP才能得到成功实施的保证。

判定企业是否具有实施ERP的基础

客观地讲，并非所有的企业都具有实施ERP的基础。其中有两个重要的基础。

首先，技术基础。企业内部的各个业务单元的人员必须拥有计算机的相关操作技能，而且他们还是业务流程的操作者和拥有者，所以他们必须对企业的业务流程能够有真正的把握和操纵 。同时，必须有一个杰出的项目经理人员。ERP能否在企业实施成功，项目经理的能力是其中的一个决定因素。项目经理必须拥有一定的技术基础，同时也必须是在企业内部德高望重的人物，并得到最高领导层的授权。

其次，治理 基础。在投标ERP项目时，对那些严谨而诚实的ERP软件商或服务商来讲，并不情愿 不加选择地投标每一个企业。这是因为，对于一个没有科学治理 基础的企业来说，面临的更多的不可预知因素可能造成实施失败。

ERP会给企业带来什么样的变化

概括来讲，ERP将会使得企业做到业务流程优化、信息实时可现，利于对企业的实时操纵 和保持业务的稳定进展。

在现在的企业竞争环境中“速度”的竞争已经成为不争的事实。因为ERP的实施去掉了那些烦琐的手工操作过程，可以将企业运行的运行数据在短时间内进行整理。信息可以实时可现。

而对于操纵 来讲，ERP的实施将企业治理 的流程细化和模式化，从而有效地监控企业的每一项业务流程，使所有人员的活动均处在监控之下。

CIO如何在企业内部定位

在已经实施ERP的企业中，已经设置了CIO职位的比例高达47%，这一方面反映出企业高层领导对企业信息化的高度重视，另一方面也给CIO们提出了这样的一项挑战：如何给自己在企业中找到正确的角色定位呢？因为许多企业的CIO只是一个信息化的部门经理而已，根本没有资格参加企业的高管会议。

相关媒体已经越来越关注CIO群体了，并且曾经出现了一个详细的报道，但是除了感叹这种结果的造成以外，CIO们应该做些什么呢？

首先应该是系统观念的确立。CIO面对的是如何利用这些软硬件进行企业内部的信息整合。因此，就必须从企业的战略要求出发，从股东能够得到真正的回报出发，进行对整个企业信息化建设的布局。有时甚至要跳出企业经营这个圈子，从整个行业和地区的进展来进行统筹安排。

其次，CIO不仅仅是引进ERP的专家，同时也应该是工匠。CIO不但要有能力给股东和企业经营人员提供一个建筑设计的效果图，而且也应该能够提供整个房屋建设的设计图，同时要知道如何去建设和完成这样的建筑。公司所有的运作都要回到基础财务的层面，ERP的实施在具体细节上，如何降低成本和提高效率是关键。

再次，CIO必须熟悉企业的内部业务和流程，同时必须能够得到业务人员的尊重和支持。ERP不是建在沙滩上的宫殿，ERP必须移植到企业内部的所有工作流程，必须得到业务流程人员的支持，否则，ERP的塌陷是迟早的事。同时也必须了解，ERP的实施并非是制造一种新的业务流程，而是去探究 如何提高运作效率。

最后，CIO必须讲究工作方法。的确，ERP是一个看不见、摸不到的软件信息支持系统，要游说企业经营人员投资这样临时 看不到回报的系统会非常困难，尤其是游说那些目前尚没有危机存在的企业接受更是难上加难。因此，CIO必须讲究工作的方式，逐步让投资人看到真正的回报，这样将减少系统实施的阻力。

中国企业信息化还有很长一段路要走，既不能因噎废食，也不能盲目冒进，同其他的治理 创新工作一样，治理 者要着力制造必要条件，每一步的关键是“规划”和“度”，希望最终会水到渠成。